在現(xiàn)在的商業(yè)世界里，數(shù)字業(yè)務(wù)型商業(yè)模式正引領(lǐng)著商業(yè)的新趨勢(shì)。企業(yè)們不再僅限于傳統(tǒng)的軟件制作與銷售模式。各種新型的業(yè)務(wù)模式與產(chǎn)品線層出不窮。其中，既有成功轉(zhuǎn)型的成功案例，也有陷入困境和挑戰(zhàn)的實(shí)例，這些都值得我們深入研究和分析。

數(shù)字業(yè)務(wù)新模式

在數(shù)字時(shí)代，企業(yè)創(chuàng)新出眾多新穎的商業(yè)模式。如今，不少企業(yè)選擇了數(shù)字業(yè)務(wù)型模式，它們不再僅僅是銷售軟件，比如有些企業(yè)從營(yíng)銷云拓展到服務(wù)云，擁有完整的大CRM產(chǎn)品線。這種模式順應(yīng)了企業(yè)客戶需求的變化，過(guò)去企業(yè)重視內(nèi)部管理，SAP因此備受青睞，而現(xiàn)在，隨著對(duì)外部業(yè)務(wù)拓展的關(guān)注，涌現(xiàn)出了一批新興的熱門(mén)企業(yè)。這種轉(zhuǎn)變?cè)诟鱾€(gè)行業(yè)的企業(yè)中均有顯現(xiàn)，尤其在電商科技領(lǐng)域表現(xiàn)得尤為突出。

這一模式的出現(xiàn)，預(yù)示著企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)有更深入的把握。企業(yè)需敏銳捕捉客戶需求由內(nèi)至外的轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)，像部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣，及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)方向，開(kāi)拓新的云服務(wù)領(lǐng)域，才有望在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。否則，企業(yè)將面臨被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)。

產(chǎn)品線的相似性

許多企業(yè)的產(chǎn)品特性頗多相似之處。其中，某些企業(yè)的產(chǎn)品線與阿里電商平臺(tái)的IT系統(tǒng)愈發(fā)相似，它們提供了從社區(qū)云到分析云等眾多基礎(chǔ)應(yīng)用產(chǎn)品，功能似乎甚至超越了阿里釘釘。這種相似并非巧合，而是對(duì)市場(chǎng)需求的一種共同應(yīng)對(duì)。

電商企業(yè)在這方面，如數(shù)據(jù)處理和客戶關(guān)系管理，存在不少共同需求。這樣的共性便于企業(yè)間的相互學(xué)習(xí)和借鑒。然而，這種相似性也可能引發(fā)競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)必須持續(xù)挖掘自身的獨(dú)特之處，不能僅僅依賴模仿。以基礎(chǔ)應(yīng)用板塊為例，企業(yè)應(yīng)當(dāng)探索更有效的盈利方式或增值服務(wù)，否則，在激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)中，難免會(huì)落敗。

開(kāi)發(fā)與運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)

某些企業(yè)中，開(kāi)發(fā)平臺(tái)和開(kāi)放平臺(tái)的收入比例并不大。然而，有些企業(yè)設(shè)有專門(mén)的客戶應(yīng)用成功運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)運(yùn)用多種策略，促使客戶更加活躍地使用應(yīng)用，深入探索各項(xiàng)功能。他們能夠準(zhǔn)確把握用戶的痛點(diǎn)，從而提高用戶的體驗(yàn)質(zhì)量。

一些軟件企業(yè)盡管推出了新功能，但僅僅依靠開(kāi)發(fā)是無(wú)法成功的，這主要是因?yàn)樗鼈內(nèi)鄙僖粋€(gè)高效的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)依據(jù)真實(shí)用戶的反饋，比如識(shí)別哪些功能不實(shí)用、哪些需要優(yōu)化，來(lái)迅速調(diào)整產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)方向。此外，他們還需投入大量時(shí)間去研究不同地區(qū)和不同類型用戶的使用習(xí)慣。

傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型

埃森哲和IBM等傳統(tǒng)企業(yè)正在努力進(jìn)行改革。埃森哲不僅擁有傳統(tǒng)的IT服務(wù)業(yè)務(wù)，其營(yíng)銷服務(wù)也迅速嶄露頭角。而IBM雖然擁有一支實(shí)力雄厚的咨詢和系統(tǒng)集成團(tuán)隊(duì)，卻多次放棄應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)，例如出售企業(yè)應(yīng)用協(xié)同產(chǎn)品等。

埃森哲正積極運(yùn)用新技術(shù)來(lái)提升業(yè)務(wù)成效，而IBM則專注于基礎(chǔ)IT產(chǎn)品的研發(fā)。傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路常常受到諸多限制，包括固有觀念和內(nèi)部結(jié)構(gòu)等。例如，埃森哲若要全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式，就必須打破對(duì)傳統(tǒng)IT外包服務(wù)的思維定式。在IBM決定放棄應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)的過(guò)程中，內(nèi)部同樣出現(xiàn)了不少爭(zhēng)議。

企業(yè)間的合作與分工

企業(yè)間合作和分工的模式多種多樣。SAP專注于標(biāo)準(zhǔn)ERP產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，而IBM則負(fù)責(zé)將這些產(chǎn)品整合成解決方案。埃森哲則承擔(dān)起實(shí)施服務(wù)的重任。此外，有些企業(yè)的軟件產(chǎn)品線需要借助擁有咨詢業(yè)務(wù)的公司進(jìn)行推廣。

這種合作分工與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的緊密相連。在國(guó)際合作項(xiàng)目中，企業(yè)往往依據(jù)自身優(yōu)勢(shì)來(lái)扮演各自的角色。以一家大型跨國(guó)企業(yè)的軟件項(xiàng)目為例，SAP的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品研發(fā)、IBM的解決方案制定以及埃森哲的項(xiàng)目實(shí)施服務(wù)，每個(gè)環(huán)節(jié)都至關(guān)重要，不可或缺。

中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題

我國(guó)軟件企業(yè)面臨特有的挑戰(zhàn)，要么遭受代理商的阻隔，客戶流失，要么直接與客戶競(jìng)爭(zhēng)，這兩者都成了企業(yè)發(fā)展的難題。這些問(wèn)題暴露出我國(guó)企業(yè)在渠道管理和客戶關(guān)系維護(hù)上存在短板。

眾多中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)遭遇了地域局限和客戶認(rèn)知的障礙。以一些小型軟件公司為例，它們?cè)谝?guī)模尚小之時(shí)便急切地想要擺脫代理商，自行拓展市場(chǎng)，卻反而使得市場(chǎng)份額進(jìn)一步縮小。面對(duì)這樣的困境，我國(guó)軟件廠商應(yīng)如何突破？不妨在評(píng)論區(qū)交流看法，同時(shí)，也歡迎點(diǎn)贊和轉(zhuǎn)發(fā)這篇文章。